Conclusie van de serie agile onder architectuur (7/7)
Wendbaarheid, agility, gebaseerd op de principes van het agile manifest is een pragmatische manier om vooruit te komen in een onbekende wereld. Dave Thomas brengt het terug naar de essentie (blog, video):
What to do:
- Find out where you are
- Take a small step towards your goal
- Adjust your understanding based on what you learned
- Repeat
How to do it:
When faced with two or more alternatives that deliver roughly the same value, take the path that makes future change easier.
Mentaliteit en organisatieomgeving
De mentaliteit is belangrijker dan de rituelen. In de praktijk hebben de rituelen echter veelal de overhand gekregen ten koste van de mentaliteit. Dit heeft de ‘Agile is dead’ beweging op gang gebracht. Ik heb er moeite mee dat de dramatiek van Agile doodverklaren de hoofdrol opeist en dat het afleidt van de problemen waar organisaties mee worstelen.
Dan North benoemt waarom het zo’n worsteling is. Je hebt te maken met organisatiedoelstellingen, met alignment, met programma’s, met conflicterende visies, met grote problemen en weinig tijd. De praktijk laat zien dat dit zaken zijn die de wendbaarheid van de organisatie in de weg staan. Hoe zorg ik dan voor de noodzakelijke governance, zonder dat bureaucratie de wendbaarheid tenietdoet?
Het is een probleem dat herkenbaar is uit onze praktijk. Je bent vaak een eiland van agility met je project.
Als eiland van agility moet je zelf ook enige wendbaarheid aan de dag leggen om niet alleen met deze situatie om te gaan, maar ook je aan te passen op moment dat de organisatie gaat veranderen. De transitie zelf kan je het best vormgeven op de manier waarop Dave Thomas het uitlegt: in kleine stapjes waarbij je continue aan de omgeving aanpast: evolutionair bij gebrek aan een beter woord.
Evolutie?
De term ‘evolutie’ in combinatie met ‘verkennen’ lokte een reactie uit van Stefan Bexkens, bioloog:
Evolutie is de term die we gebruiken voor het beschrijven van de aanpassingen die het leven maakt om de altijd-veranderende omstandigheden op onze planeet te overleven, met als doel het leven in stand te houden en te verspreiden. De veranderingen binnen het systeem ontstaan ten dele willekeurig: mutaties treden op [‥] het is een bewezen systeem waardoor het leven variatie in zichzelf introduceert door middel van zelfcorrectie en constante toetsing aan het milieu waarin het zich bevind. [‥] Delen die niet aangepast zijn worden weggesneden, delen die wel aangepast zijn overleven en vermenigvuldigen zich.
Het is altijd gevaarlijk om concepten uit één wetenschappelijk gebied toe te passen op een ander gebied. Op bedrijfstak- of sectorniveau zie je als waarnemer over een langere tijdslijn dezelfde verschijnselen als hierboven beschreven. Het milieu, de omgeving is voor een enkele organisatie niet beïnvloedbaar.
Waar ik, als econoom, het verschil zie tussen evolutie in de biologische betekenis en als aanduiding van de verandering van de organisatieomgeving is dat het ‘milieu’ zelfgecreëerd is. De omgeving van een organisatie is de resultante van de gedragingen van een groot aantal individuele organisaties. De huidige technology push overkomt ons, maar is ingezet door bedrijven. Zij werken actief aan het veranderen van de omgeving. Ik ben het eens dat je evolutie niet kan sturen of verkennen. Het woord ‘evolutie’ dekt de lading niet geheel, maar als communicatie van het concept is het een effectief woord om te gebruiken.
De evolutie leert ons dat overleven niet constant veranderen is, of stilstaan, maar een combinatie is van beiden: De best practices uit het verleden combineren met constante aanpassing en verandering, waarbij we nooit zeker weten wat wel en wat niet goed werkt.
Misschien is dit wel de ultieme wake-up call voor de noodzaak van wendbaarheid. Tegelijkertijd geeft het ook aan waarom het zo ontzettend moeilijk is voor organisaties om wendbaarheid te implementeren.
In de woorden van Dave Thomas: niet iedereen is even ver vooruit op het onbekende terrein. Niet iedereen kan op hetzelfde moment zijn begrip van de omgeving aanpassen gebaseerd op wat hij geleerd heeft. Binnen iedere organisatie zijn verschillende snelheden waarmee de organisatie verandert. Sommige mensen lopen vooruit en verkennen de omgeving en rapporteren over hun bevindingen. Op basis hiervan kan je tot een collectief besluit komen of je toch niet beter een paar stappen naar links kan nemen. Dat moet je institutionaliseren zonder dat je het weer aan een persoon ophangt. Leren en aanpassen is een samenwerkingsproces, niet een autonoom proces.
Het architectuurproces: een onderdeel van een passende governance
Het architectuurproces moet zelf ook voldoen aan de principes van agile werken, maar zonder dat je de borgpennen op cruciale onderdelen loslaat.
De samenhang, van enterprise architectuur tot oplossingsarchitectuur, moet niet losgelaten worden, maar de verantwoordelijkheid voor de invulling verandert met de transitie naar de wendbare organisatie.
Wanneer de organisatie zelf nog helemaal niet wendbaar is en nog slechts een paar projecten agile werkmethoden hebben geadopteerd moet je aanvaarden dat de architectuurkaders vanuit Enterprise Architectuur en/of domeinarchitecten nog een top-down rigide proces is.
Als architect op het grensvlak moet je zelf de transitie naar een wendbare invulling van het architectuurproces in je teams vormgeven. Laten zien dat het werkt door zelf los te laten. Langzaam kan je dat voorbeeld uitbreiden naar andere teams en met behulp van gehaalde successen de rest van de organisatie enthousiast maken.
Leren loslaten is een moeizaam proces. In mijn dagelijks werk heb ik daar even veel moeite mee als wie dan ook. De leerervaring is wel dat het resultaat verbluffend is als je het doet en een team weet te motiveren om verantwoordelijkheid te nemen door zelf keuzen te maken. Teamleden zijn bereid eigen keuzes te maken mits je ze voldoende veiligheid geeft door duidelijk af te stemmen wat de ruimte is waarbinnen ze keuzen kunnen maken. Zolang die ruimte binnen de invloedssfeer van een team past groeit het zelfvertrouwen in eigen kunnen.
Vergis je niet in wat ik het ‘afwrijfeffect’ noem. Teamleden gaan zelf de kaders hanteren naar de gebruikers of beheerders waar ze mee samenwerken. Dat moeizame gevecht hoef je als architect niet alleen te doen.
Voor veel architecten waar ik mee werk is loslaten bijna noodgedwongen. Ik merk steeds meer dat juist architecten zien dat de wereld in zo’n hoog tempo verandert dat het niet meer bij te benen is. Architecten beginnen te accepteren dat ze het ook allemaal niet weten.
Je kan dan het moede hoofd in de schoot leggen, maar ik merk eerder een mentaliteit van samenwerking zoeken in de organisatie om te proberen samen begrip te krijgen en te duiden wat het volgende stapje zou moeten zijn. Het is een uitdagende tijd en dat maakt ons werk een stuk leuker. Het wordt voor architecten veel belangrijker om architectuurdenken over te brengen, zodat kleine groepen mensen autonoom tot goede beslissingen kunnen komen en de impact van hun keuzen overzien.
En dat is precies de mentaliteit die je nodig hebt. Het antwoord op het schalen van een wendbare manier van werken is niet een strikte governance en ook niet de afwezigheid van governance. Er is geen eenduidig antwoord, it depends.
De truc is om een proces te hebben dat constant de impact evalueert van alles wat op de organisatie af komt. Wanneer er impact is moet deze op het juiste niveau geabsorbeerd worden. Dat moet routine zijn en juist die routine maakt je wendbaar.
De laatste paragraaf is de essentie, datgene wat ik in de zes voorgaande delen in veel meer detail heb proberen duidelijk te maken.
Thats all folks?
Er zitten veel meer aspecten aan het wendbaar maken en wendbaar houden van de organisatie.
Het architectuurproces is slechts een aspect van de totale governance van je organisatie.
Wendbaarheid stelt eisen aan je technische architectuur, aan de manier waarop je met datamodellering om gaat. We hebben bij Free Frogs ruime ervaring op dit aspect opgedaan.
Er is nog voldoende te schrijven over dit onderwerp, dus verwacht dat er dit jaar meer opduikt op deze blog.
Dankwoord
Ik ben veel dank verschuldigd aan mijn collega’s Erwin Pilon, Kees Molenaar, Marcel van den Hoff en Tri Mahabali. Zij hebben in een reviewproces mij van goede feedback voorzien en onleesbare tekst tot leesbaar weten te maken.
Speciale dank gaat uit naar Marnix Dalebout. Meer dan 15 jaar samenwerking om het gedachtegoed van wendbaar werken in intelligence architectuur om te zetten resulteert nog steeds in een continue conversatie en zoektocht hoe we ons werk beter kunnen bestendigen. De gedeelde inzichten in deze serie zijn evenveel zijn werk.